放不下手，不是因为你舍不得，是对面没攒够筹码

因为你可能只是在分配执行，不是真的授权。动作分出去了，判断权、拍板权、出错之后担责的那份权力，全还攥在自己手里，团队干的永远是执行，不是经营。真授权是把「做成什么样算好」的标准也交出去，否则人来了也只是帮你跑腿。

因为给一百个方向等于一个方向都没给。很多人以为自己在给方向，其实是把一摊没想清楚的焦虑倒给了对方。你连「做成什么样算好」都没说清楚，凭什么怪他做不对。授权前先把自己要的终态想明白，方向才立得住。

一样是独立造血的能力：不是他现在会不会做这道题，是他离开你之后能不能自己出题、自己判卷、自己改错。另一样是判断标准：哪些情况可以免、免到什么程度、什么情况不能免，这套东西长进他脑子了，你才敢松手。两样缺一，交出去的那一刻就是摔的那一刻。

攒筹码得趁你还握得住、对方还需要你的时候开始，不能等自己撑不住了才慌忙去补。等逆境、销量压力上来再谈条件，你就没有议价的余地了。顺的时候花点代价把未来的接棒能力养起来，是成本最低的时候。

看他离开你之后能不能自己出题、自己判卷、自己改错，以及那套判断标准是不是已经长在他脑子里。如果答案是有人够格，你其实没有任何理由继续焊在那个位置上；如果没人够格，你该做的不是硬放，是先把那个人造出来。

翻译过来是：公司离不开我，是因为我从没让它有过离开我的机会。把离不开当成勋章挂胸口，其实是自己没完成交棒的借口。更少人愿意承认的另一半是：有时候不是你不想让它离开，是你还没把那个能接的人，养到他能独立的那一天。